今年以來，零售藥店納入門診統籌成為行業最關注的話題之一，各地接連公布納入的門店名單。實際上，新政策對藥店的影響，不僅普通社會藥房們會有利弊考慮，此前執行享受過雙通道政策“福利”的專業藥房們，也深深感受到要在好政策下拿到發展紅利，并非易事。
門診統籌，讓更多藥房看到希望
“零售門店納入社保統籌，機遇肯定是大于挑戰。”
尹劍鋒認為，藥店納入門診統籌對藥店來說是一個機遇，因為原來門診統籌只放在醫院，只有部分叫特定門診的藥店才能享受門診統籌，這個基數非常低。以東莞為例，全市僅有30多家，幾乎每個鎮街就一家，能服務到的人特別少，最后大部分還是落地醫院。
“我們出國考察過，研究過日本歐美一些制度，其實他們醫院備的藥，一是急救藥品，二是住院用藥。除此之外門診類藥品，原則上是放在院外藥房去完成的。”可以看出國家現在政策方向基本上與上述邏輯是一樣的，尹劍鋒希望，除了這兩類藥品之外的其他門診類藥品，都能導到社會藥房，減少醫院壓力。
“醫院可能需要配備30人管理這些藥品，如果只是急救藥品、住院藥品之外全都流到社會藥房，醫院可能只需要10個人就能把藥房工作解決了。”
零售藥店納入門診統籌，上述受訪者認為這是對國家醫療分級管理的一個補充，既減輕了公立醫院的壓力，也讓醫保基資金的運用更有效率。小病在社區門診或社區藥店自我診療解決，只有大病才到醫院。
對零售藥店來說，尹劍鋒認為，零售藥店會成為一個高效使用醫保基金的流量入口，能承接使用醫保資金的這些藥店基數多了，服務群眾盲點少了，一改過去只有通過醫院或極少數的特定門診，才能實現報銷的繁瑣狀況。
工業也可以通過零售藥店，強化品牌塑造，有更好觸達消費者的場景，也促使工業下沉社區，了解消費者真實需求，以期改良產品，擴寬服務的業務范疇。
政策雖好，警惕苦日子加劇
零售門店納入門診統籌，對于很多社會藥房來說，似乎看到了未來希望，但隨之而來的問題也不少。
尹劍鋒雖也看到這一新政策導向，但基于過往他們雙通道藥店的執行情況，他認為，這兩個對藥店有直接影響的政策，某種程度上有著類似性，必須冷靜對待這些政策。
以東莞地區為例，實際上現在雙通道執行效果并不好，同行們都在摸索，東莞的現狀是大家都在爭取做，但又是小范圍試點，都不敢一下子放得太開，怕失控。一方面自己摸索經驗，另外也希望在全國有一兩個標兵做出榜樣了，直接仿效少走彎路。
“藥店納入門診統籌后，且不談當下處方外流難的問題，一旦處方外流成功，藥店必然面臨專業度問題，很多藥店過去以OTC為主，對每個病種的專業度，自然比不過工業企業。如果顧客到店幾次，感覺店員很不專業，門店很可能就失去這類顧客了。如何讓消費者感受到在享受與專業醫院差不多的專業服務，是未來藥店工作一門大課題。”
其次是品類管理問題，也是品種的競爭。與雙通道藥店類似，門診統籌政策落地，其實最難的仍是藥店雖有政策支持，但拿不到工業品種。
尹劍鋒說道，“過往雙通道藥店最難的是品類不全，很多連鎖壓根就拿不到某類藥品，而實際情況是藥店必須去爭取達到一定的配比。反過來，如果品種數量不達標，也就難以達到雙通道藥店的標準，容易被取締資質。”據悉，某地藥店拿到雙通道資質，要簽署合同，同時必須保證藥店有20%的雙通道藥品配備比例。
很多工業的品種路徑是有限制的，一些社會藥店更難配齊產品，消費者到店后買不到他們想要的產品。如何與工業溝通，取得跟醫院一樣的產品，成為希望承接新政策的連鎖們一個比較大的難題。
誠然很難，但對于雙通道、門診統籌等新政策，尹劍鋒表示他們肯定會積極去擁抱。“這些政策出臺，執行到位對零售藥店還是利好的，東莞國藥現在積極的與相關部門溝通，爭取得到更多名額。”
門診統籌下，專業藥店盈利方向在哪？
對于普通社會藥房來講，成為門診統籌藥店之后，一旦處方實現外流，他們需要在普藥的基礎上，去豐富自己的處方藥品類，以期滿足顧客需求。而對于專業藥房來說，擺在他們面前的難題更難解決。
專業藥房與之相反，他們需要在處方藥為主的經營狀況下，去找尋支持藥房生存下去的增量產品，但現實是不少地區DTP專業藥房、雙通道藥房，只能售賣規定的藥品。
據尹劍鋒了解到的情況，“有些DTP藥店只有4%利潤，很難養活一家店。我知道的就有兩三家藥店，在這個政策下，每年虧100多萬，長期以往虧損，自然長久不了。”
尹劍鋒指出，專業藥房大多數都是在醫院旁邊，尤其是DTP專業藥房。這類藥房不應該只售賣規定的藥品，而應允許它是一個多元化的藥房，不能像以前只為了做特藥而做特藥。純粹做特藥的DTP藥房，在國談趨勢下，已經很難盈利和生存。
單純做DTP藥房，按照現在這個狀況，除非能做到很大量，不然基本上都是虧本。但如果可以加上一些其他品類補充，不說可以賺取更多利潤，至少可以讓專業藥房以低標準維持正常運營。
“醫院附近人流密集，我們有能力承接一些院內處方、掉標的醫院常規用藥、醫務產品，這些相對毛利會高一點，有這些產品補充，可以讓專業藥房更加容易存活。”尹劍鋒說道。
綜上所述，他認為一味禁止，并不利于行業發展，各地連鎖們，尤其是有社會責任感的龍頭連鎖們，應多深入與當地相關部門交流，協商一種利于藥店長遠發展和便于消費者的發展模式。
另外，他補充說道，其實不管是DTP藥房，還是傳統社會藥房，都不得忽視慢病管理，在藥店納入門診統籌趨勢下，做好慢病愈加迫切。
尹劍鋒強調，做慢病一定需要時間沉淀，需要用一個平常心，不要帶著一種功利心去開展慢病服務，真心把這些慢病患者當做家人一樣去服務，將心比心，患者感受到店員的真心，信任你，對藥店的粘性會更大。
但現實是，當下很多連鎖開展慢病管理，功利性強，要求見效快，賺錢快。基于這一認知，東莞國藥針對性在慢病管理上做了調整，為做長期成效，他們對店員的考核方式做了調整，不以成交額作為考核指標。
“我只要一個考核，就是你一個星期每天跟多少個慢病患者溝通，滿意度多少，要是帶上銷售任務，慢病專員就有功利性了，只要把藥和服務做好，利潤自然來。”
